放大格局是成功必備因素

    俗話說“心有多遠(yuǎn)，未來就有多遠(yuǎn);格局有多大，事業(yè)就有多大。未來的成敗，決定于格局;格局的大小決定著未來成就的大小”，又說“低端的人看才能，中端的人看品德，高端的人看格局”可見格局很重要。那么何為格局?格，就是指人格。局，就是指氣度、胸懷。格局就是對(duì)局勢(shì)、態(tài)勢(shì)的理解和把握。即一個(gè)人對(duì)事物所處的位置(時(shí)間和空間)及未來的變化的認(rèn)知程度和控制力度。影響個(gè)人的格局的因素有：膽量，智慧，使命感，見識(shí)，愛心，責(zé)任心，眼光。

    《孫子兵法》一書沒出現(xiàn)過格局的字眼，但整本書卻折射出孫子很強(qiáng)大的格局。孫子親自經(jīng)歷多場戰(zhàn)爭，但書中十三篇不曾提及如何擺陣列隊(duì)，而是站在更高的高度指出戰(zhàn)爭的重要性，如何分析戰(zhàn)爭的勝負(fù)，如何選擇將才，如何獲取資源，如何以少勝多。書中提出的五事七計(jì)，兵者詭道，因糧于敵，必以全爭于天下，修道而保法，擇人而任勢(shì)，奇正相生……都是從大格局分析戰(zhàn)爭而歸納出來的。最難能可貴的是孫子慎戰(zhàn)不戰(zhàn)、全爭全勝的思想，這是西方軍事家在近代才參悟的，完全顛覆了西方原來的戰(zhàn)勝指導(dǎo)思想。

好了，格局的重要性知道了。那么如何放大自己的格局?

    放大格局的途徑，則是對(duì)自己一種全方位的打造，知識(shí)結(jié)構(gòu)、適宜的平臺(tái)、豐厚的人脈關(guān)系以及整合資源的能力等，都將為你的大格局增磚添瓦，直至搭建起你格局的城池。

    慢，這些人脈資源之類的活，已有一堆書介紹了怎么樣去干了。下面我們來修一修本文的商業(yè)格局三重功：

商業(yè)格局第一重：更大的目標(biāo)

    放大你的商業(yè)目標(biāo)，這是最簡單不過的功夫了。打個(gè)比方說，年賺10萬的，今天把你的目標(biāo)定為20萬;年賺100萬的，把你的目標(biāo)定為200萬。這樣格局就放大一倍了。但真的是這么簡單嗎?我們來學(xué)學(xué)市值超過1萬億的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在出道之時(shí)，是怎么樣放大目標(biāo)的。

    1999年2月20日，年初五，馬云把十八個(gè)人聚在一個(gè)住房單元開了一個(gè)動(dòng)員會(huì)。馬云站在中間講了整整兩個(gè)小時(shí)：“今天我想把大家請(qǐng)過來，跟大家共同探討以后至少五年十年我們要做的事情。那么阿里巴巴我們將做成什么樣，我想從黃頁的時(shí)候我就提過，黃頁所要瞄準(zhǔn)的對(duì)象不是國內(nèi)站而是國際站，我們所有的競爭對(duì)手不在于中國，而在美國的硅谷。如果說第一，我們把阿里巴巴定位就把它作為國際站點(diǎn)，我們不要把它定位國內(nèi)站點(diǎn)。第二個(gè)我想就是我們要學(xué)會(huì)硅谷的那種拼勁，如果我們是早上八點(diǎn)鐘上班，五點(diǎn)鐘下班，這個(gè)不是搞高科技，這個(gè)絕對(duì)不是我們阿里巴巴的精神，如果說我們以這種精神反正我上班八點(diǎn)鐘上班，五點(diǎn)鐘就下班了，趕緊去其他地方。人家美國人強(qiáng)就強(qiáng)在硬件，強(qiáng)就強(qiáng)在他的系統(tǒng)就是這個(gè)這方面確實(shí)比我們高，但是玩信息玩軟的，中國腦袋絕不比別人差。我們?cè)谧乃腥说哪X袋絕不比任何人差。這就是我們敢跟美國人斗的機(jī)會(huì)，我們絕對(duì)敢斗，如果我們是好的團(tuán)隊(duì)，我們自己知道我們想做什么，我們想干點(diǎn)什么的時(shí)候，我相信我們是可以一當(dāng)十的。我們能夠贏這種機(jī)構(gòu)，我們能夠贏其他很多的民營企業(yè)，大的這種企業(yè)的時(shí)候，憑的我們的精神，我們一手的創(chuàng)新概念，以及我們這種拼勁才能去斗，否則的話，跟他們什么區(qū)別呢……。”

我們來看看這段文字里的學(xué)問：

    年初五：這是什么概念?這是在中國，人們過年意識(shí)非常強(qiáng)的中國，在別的公司員工都開心過年的時(shí)間，阿里巴巴的員工卻在開動(dòng)員會(huì)了?？梢姶蟾窬忠衅磩?。

    整整兩個(gè)小時(shí)：馬云一個(gè)人在中間，講了兩個(gè)小時(shí)。可見大格局要有演講力。

    以后至少五年十年：馬云看的是未來，而且還看得準(zhǔn)?？梢姶蟾窬忠羞h(yuǎn)見。

    國際站點(diǎn)非國內(nèi)站點(diǎn)：把網(wǎng)站定位為全球的。可見大格局要有大目標(biāo)。

    學(xué)會(huì)硅谷的那種拼勁：要知道競爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)?？梢姶蟾窬忠写髿舛?，能欣賞別人的優(yōu)點(diǎn)并學(xué)之。

    美國人強(qiáng)就強(qiáng)在硬件……但是玩信息玩軟的……：要知道對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)，也要知道自己的強(qiáng)項(xiàng)?？梢姶蟾窬忠阎恕?/p>

    以一當(dāng)十：對(duì)自己充滿信心。可見大格局要有自信。

    我們一手的創(chuàng)新概念：要有創(chuàng)新的，要有不同?？梢姶蟾窬忠銎嬷苿?。

商業(yè)格局第二重：競爭點(diǎn)上移

    競爭點(diǎn)就是你和競爭對(duì)手硬碰硬的點(diǎn)。在苗木行業(yè)中，較多的競爭點(diǎn)就是苗木品種和苗木價(jià)格和苗木質(zhì)量，更深一層的是苗木規(guī)格、苗木造型等。

    競爭點(diǎn)是競爭成敗的關(guān)鍵，當(dāng)兩家企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，運(yùn)營成本決定了價(jià)格底線，誰的運(yùn)營成本更低誰就更能贏得價(jià)格戰(zhàn)。然而有些價(jià)格戰(zhàn)中，有些競爭者的價(jià)格底線卻可以為0，甚至可以為負(fù)。這在互聯(lián)網(wǎng)世界里并不罕見。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)借助IT技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)服務(wù)雙邊或多邊的企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以犧牲其中一邊的利潤來跟你競爭。面對(duì)如此的競爭者你又如何應(yīng)對(duì)?其中一種應(yīng)對(duì)方法是競爭點(diǎn)上移。商場上有這么一句話：“四流的企業(yè)賣苦力，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣品牌，一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。”競爭點(diǎn)上移，就是沿“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”這條線向上提升自己的競爭點(diǎn)。越向上，競爭的壁壘會(huì)增加，利潤率也相對(duì)提高。目前大部分的苗圃企業(yè)競爭點(diǎn)還是屬于產(chǎn)品這一點(diǎn)上。苗木品種、苗木價(jià)格、苗木質(zhì)量、苗木規(guī)格、苗木造型等都是在產(chǎn)品這一層上進(jìn)行競爭。也有一些苗圃企業(yè)注意到品牌的重要性，開始打造品牌，并在苗木電商網(wǎng)站上進(jìn)行品牌宣傳。少有的幾家大園林企業(yè)則嘗試推出苗木標(biāo)準(zhǔn)。

    競爭點(diǎn)上移，除了“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”一線外，還可以沿“苦力-產(chǎn)品-服務(wù)-整體解決方案”這條線進(jìn)行。服務(wù)這一競爭點(diǎn)其實(shí)已經(jīng)有不少個(gè)人和企業(yè)采用了。但這些個(gè)人和企業(yè)不是從事苗圃種植的，而是從事苗木貿(mào)易的?，F(xiàn)時(shí)的苗圃企業(yè)大多數(shù)采用現(xiàn)場交易的原則進(jìn)行苗木買賣。錢先到帳，貨才出門;貨一出門，概不負(fù)責(zé)。這種交易方式所提供的服務(wù)是有限的，一般的園林工程企業(yè)需要的是按時(shí)、按質(zhì)、按量、先貨后付、臨時(shí)變動(dòng)的供貨服務(wù)。這些企業(yè)寧愿付更高的價(jià)格來獲得更好的服務(wù)。大型的園林企業(yè)大多數(shù)提供整體解決方案服務(wù)，這些企業(yè)不僅能提供苗木，還能提供設(shè)計(jì)、施工、后期養(yǎng)護(hù)等一系列的服務(wù)。因此，這些能提供整體解決方案的企業(yè)也就成為房地產(chǎn)，市政綠化等工程的首選企業(yè)。

    此外，還可以選擇“苦力-產(chǎn)品-情感-文化”這條線進(jìn)行競爭點(diǎn)上移。情感文化這兩個(gè)競爭點(diǎn)在苗木行業(yè)的應(yīng)用案例較少。櫻花科屬品種開始被行業(yè)某些企業(yè)注意到其情感和文化的內(nèi)涵，相信接下來會(huì)有企業(yè)采用該競爭點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營。櫻花是日本的國花，每年吸引大量游客去日本旅游觀光。但事實(shí)上櫻花起源于中國。兩千多年前的秦漢時(shí)期，櫻花已在中國宮苑內(nèi)栽培。唐朝時(shí)櫻花已普遍出現(xiàn)在私家庭院。日本朝拜者將櫻花帶回了東瀛，其在日本大概有1000多年的歷史。櫻花象征熱烈、純潔、高尚，適合建立人門的情感和培養(yǎng)文化。

商業(yè)格局第三重：競爭點(diǎn)外移

    相對(duì)于競爭點(diǎn)上移，競爭點(diǎn)外移來得更徹底些。競爭點(diǎn)上移是強(qiáng)化了自己的優(yōu)勢(shì)，避免了斷指，但還是會(huì)被傷指。競爭點(diǎn)外移就不同了，連手指都不用傷就可以贏你。廣東有一家做盆栽的企業(yè)，種植有大量的蘭花。當(dāng)今種植大量蘭花的企業(yè)也有多家，但該家企業(yè)卻讓不少種植蘭花的企業(yè)所擔(dān)憂——都怕其降價(jià)促銷引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)將自己給滅了。體量大是這家廣東企業(yè)的一個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)。但更大的優(yōu)勢(shì)在于，蘭花還不是這家企業(yè)的主業(yè)。不管蘭花的價(jià)格戰(zhàn)打得怎么激烈，也傷不了其一指。這才是其可怕之處。

    競爭點(diǎn)外移的事例在小米、聯(lián)想和華為三家大型手機(jī)企業(yè)中也正上演著。這三家企業(yè)采用不同的競爭點(diǎn)來發(fā)展其手機(jī)事業(yè)。聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時(shí)，通過管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術(shù)領(lǐng)先，做出你做不出來的東西，最終通過這個(gè)產(chǎn)生產(chǎn)品差異，拉開和對(duì)手的距離，所以華為有自己的芯片。小米則是平臺(tái)派。這一派的基本邏輯是，手機(jī)不再是單純的娛樂與通信中心，也還是整個(gè)生活的中心。這樣一來，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個(gè)都等于給手機(jī)增加了一份附加值。這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類似，入口也就是手機(jī)可以不賺錢，虧本賣，甚至還可以免費(fèi)。這樣一來小米的競爭點(diǎn)就外移了，當(dāng)小米布局完成后，聯(lián)想和華為要跟小米競爭就完全沒有招架之力。

    在園林苗木行業(yè)，也存在著這樣的高人，他們做苗圃為的不是賣苗賺錢，而是炒地、被收購、做農(nóng)場、做休閑旅游的新苗圃玩法，這些玩法的競爭點(diǎn)都不在苗木買賣上。一旦他們順便賣些苗木，那附近的苗圃就得小心了。